<- Список новостей
Связанные между собой идеи разнообразия, вовлеченности и инклюзивности плавают в залах заседаний и на тренингах с такими пушистыми и неоднозначными значениями, что их обсуждение часто подрывает цели заботливых лидеров.
Так как же заботливые лидеры могут создать инклюзивное рабочее место с высоким уровнем разнообразия и вовлеченности? По мнению Боба ДеКоха и Филлипа Клэмпитта, авторов новой книги «Заботливое лидерство в жестком мире: Beyond Servant Leadership, они начинают с использования тонких практик, которые будут практически незаметны для большинства людей.
«Мы считаем, что заботливые лидеры принимают мудрый совет Одре Лорд: «Нас разделяют не наши различия, а наша неспособность распознать, принять и отпраздновать эти различия», — заявляют авторы. «Для этого нам необходимо понять концепции вовлеченности и инклюзивности. Они подобны отопительной, водопроводной и электрической системам в хорошо функционирующем доме — они остаются незамеченными, но имеют огромное значение».
Авторы подчеркивают, что заботливые руководители должны широко подходить к вопросу разнообразия. Например, люди на рабочем месте имеют разные политические убеждения, и это может повлиять на выработку определенной политики. Однако при разработке политики удаленной работы эти различия, скорее всего, не имеют смысла. Если вы всегда выбираете одно и то же различие или линзу для рассмотрения всех вопросов (например, политические убеждения), то вы не сможете найти то различие, которое изменит ситуацию. Чтобы добиться реальной разницы, авторы предлагают сосредоточиться на том, как разные поколения реагируют на удаленную работу.
По словам авторов, заботливые лидеры признают, что они не могут добиться прогресса, не пользуясь различными точками зрения. Они стремятся собрать вместе правильное сочетание людей с разными талантами, навыками и точками зрения.
Иногда заботливые лидеры признают, что команде необходимо расширить круг участников, добавив новых людей с разным опытом, чувствительностью и взглядами. Некоторые команды застревают в колее, и им просто нужна новая кровь, чтобы двигаться дальше». Такие навыки не только помогают ассимилировать новых людей; они также добавляют новые перспективы, идеи и энергию», — делятся авторы.
Члены команды объединяются друг с другом по разным причинам. Заботливые лидеры, пишут авторы, обращают особое внимание на подгрупповые тенденции, которые будут препятствовать совместному продвижению по ключевым вопросам. Часто возникают подгруппы членов команды, которые бывает трудно обнаружить. ДеКох и Клэмпитт выделяют несколько возможных признаков:
Многие люди просто не знают, как участвовать в совместных дискуссиях, ориентированных на других. Недостаточно призывать таких людей «больше сотрудничать» или «лучше общаться». Заботливые лидеры поощряют других к принятию правил совместного общения. Например, если кто-то рассказал о неприятном событии, попросите уточнить детали, а не сразу предлагайте совет. Выяснение показывает уважение к другому человеку и может просто предоставить соответствующие детали для более откровенного, заботливого и ценного совета. Если вы не согласны с кем-то, перефразируйте его позицию, прежде чем предложить свою. Это демонстрирует степень понимания.
Все мы бывали на собраниях, где некоторые люди не могут свободно высказывать свои мнения или соображения. Если кто-то молчит, тогда заботливый лидер в частном порядке просит его внести свой вклад в зависимости от желания человека. Заботливые лидеры являются мастерами в организации баланса между дискуссией и общением.
«Заботливые лидеры распознают вещи, которые могут разделять людей, но связывают их с вещами, которые могут объединить», — говорят ДеКох и Клэмпит. Примирение противоречий между тем, что может разъединять или объединять, требует особой лидерской проницательности, креативности и настойчивости.
Наши менеджеры свяжутся с вами в ближайшее время.