<- Список новостей
Подавляющее большинство выходов из стартапов идут через приобретение. И хотя в Интернете полно советов для основателей до выхода из компании, очень мало информации, которая поможет им в жизни после приобретения — несмотря на то, что они, нанятые на работу, часто тратят два-три года, трудясь вместе с покупателями.
Гораздо больше, чем вы думаете.
При приобретении существует два вида рычагов влияния. Первый — это рычаг переговоров, который определяет, кто выиграет по пунктам, нарушающим условия сделки. Второй — это рычаг знания, основанный на знании того, по каким вопросам вы можете выиграть, не подвергая сделку опасности.
Вы мало что можете сделать, чтобы изменить свои переговорные рычаги — у вас либо есть конкурентный процесс приобретения, либо его нет. Однако вы можете изменить свои знания. Вопреки тому, что может сказать покупатель, большинство пунктов не являются препятствиями для заключения сделки. Вам просто нужно знать, о чем просить — вы можете быть удивлены тем, на что согласится покупатель, но только если вы попросите.
Оценка вашего приобретателя поможет вам и вашим сотрудникам подготовиться к предстоящим событиям.
Компания-новичок против компании-стартапа: Очевидно, что чем крупнее и старше компания-покупатель, тем больше когнитивного и культурного диссонанса вы испытаете. Вы не можете изменить это, но вы можете руководить своей командой с помощью эмоционального интеллекта. С другой стороны, приобретение стартапа может показаться вполне естественным с точки зрения культуры, и вы найдете сходство во всем, от технических инструментов до кадровой политики.
Культура компании-покупателя: Вам может показаться, что два или три года пройдут быстро, но это не так. Важно, чтобы ваши сотрудники входили в культуру, где они чувствуют себя как дома. Вы будете увлечены процессом приобретения, поэтому не забывайте спрашивать себя, отражает ли эта компания ваши ценности. Поговорите не только с командой по приобретению и спонсором сделки — попросите поговорить с генеральным директором стартапа, который они приобрели ранее.
Существует пять типов приобретений, и понимание того, к какой модели вы относитесь, поможет вам определиться с подходом:
Новый продукт или услуга, но та же клиентская база: Большинство приобретений относятся к этой категории. Учредителям следует уступить более быстрой интеграции, поскольку в конечном итоге это приводит к большему успеху для обеих сторон. Интеграция усложняет выплату доходов — но ваша первоочередная задача состоит в том, чтобы избежать выплат. Известные примеры: Adobe и Figma, Google и YouTube, Salesforce и Slack.
Новая клиентская база, но та же категория продуктов: В этой категории вы знаете клиента, а покупатель — нет. Сохранение более высокой степени независимости в краткосрочной перспективе важно для успеха этого приобретения. Будьте готовы к обмену знаниями и возможной интеграции. Примеры: PayPal и iZettle, JPMorgan и InstaMed, Marriott и Starwood.
Наемные работники: Вы создали настолько хорошую команду, что другая компания готова купить компанию, чтобы массово нанять их. Будьте реалистами — это изящный уход для вас и несущественная покупка для покупателя. В этой категории слишком много примеров, чтобы их перечислять.
Большинство приобретений начинаются с незапрошенного выражения интереса, и руководители компаний обязаны ознакомить с ними совет директоров. Некоторые из них легко отклонить, но другие вызывают неловкий танец: Вы хотите продать? Не хотите ли вы работать на перспективу? По какой цене вы бы продали?
Именно здесь вы увидите истинную сущность ваших инвесторов. Все понимают, что инвесторы серии В с оценкой в 125 миллионов долларов не обрадуются продаже за 200 миллионов долларов. Однако настоящая задача состоит в том, чтобы найти наилучший результат с учетом риска для компании, принимая во внимание учредителей, сотрудников и простых акционеров. Именно здесь вы будете рады, что выбрали настоящих партнеров в качестве инвесторов в зале заседаний совета директоров, а независимые члены совета директоров могут предоставить особенно ценный голос.
Если вы решите взаимодействовать с приобретателем, то руководители компаний, имеющие опыт слияний и поглощений, могут заняться этим. Если вы не являетесь таким руководителем, обратитесь за помощью. Вы не хотите вовлекать в процесс весь совет директоров, поэтому попросите его назначить одного или двух членов в комитет по слияниям и поглощениям и поставьте их на быстрый набор. Вы избежите множества мелких ошибок — и у вас уже будет как минимум пара членов совета директоров, которые будут убеждены, когда вы вернетесь с письмом о намерениях.
Продажа компании — это вершина айсберга, и чем больше вы будете знать о жизни после приобретения до начала переговоров, тем счастливее будете вы и ваши сотрудники в течение следующих двух-трех лет. Впереди огромные психологические и операционные изменения, и вы можете повлиять на многие из них, используя эту модель, чтобы знать, когда и где вести переговоры.
Наши менеджеры свяжутся с вами в ближайшее время.