<- Список новостей
После 20 лет работы в качестве основателя стартапов, вхождения в организационную структуру стартапа на разных стадиях роста или даже просто участия на расстоянии вытянутой руки в качестве советника, консультанта или члена совета директоров стартапа мы обнаружили, что время, когда вы распределяете акции и титулы, зачастую не менее важно, чем сколько и кому. Если вы ошибетесь, вы либо не получите ранних талантов, необходимых для успеха, либо окажетесь с неэффективно работающими членами команды, которые владеют слишком большой долей компании, чтобы их можно было плавно убрать.
Поэтому, прежде чем составлять таблицу капитала или предлагать первый опцион, проверьте эти пункты.
Это, безусловно, самое важное правило. Структура акционерного капитала обманчиво проста в создании. Вы заполняете несколько официальных форм, и бум, у вас есть миллион акций — или любое другое число. На начальном этапе капитал вашего стартапа, скорее всего, стоит меньше, чем затраты на юридическое оформление этого капитала. Но когда вы начинаете думать о том, как разделить этот капитал, вам нужно быть гораздо более скупым.
Не поддавайтесь искушению размахивать большими процентами ( имеется в виду все, что больше 1%) перед каждым, кого вы хотите привлечь в компанию на ранних этапах. Собственный капитал — это не замена заработной платы, это заявление о понимании риска и вознаграждения. Позже вы всегда сможете дать больше доли.
Не все должны быть соучредителями. Имейте в виду, это правило исходит от человека, который чаще всего должен был быть соучредителем.
Соучредитель — это не тот, кто присоединяется к стартапу в самом начале. Это тот, чье участие, несомненно, изменит модель, охват и траекторию развития бизнеса. Провести эту грань непросто, поэтому я предпочитаю упрощать ее следующим образом.
Слишком большое количество соучредителей — это ошибка, которая может привести к заторам в принятии решений, тупику в руководстве и той же проблеме слишком большой доли участия. Если у вас больше одного основателя, вам следует назначить генерального директора, который не только принимает окончательные решения, но и владеет большей долей компании, чтобы подкрепить свои полномочия.
На начальном этапе вам нужен один человек в C-Suite — генеральный директор. Все остальные роли могут быть заполнены позже или дорасти до них, и, вероятно, так и должно быть. С одной стороны, титул главного руководителя — это не обозначение того, когда человек пришел в компанию, это обозначение того, чем он занимается.
Технический директор с двухлетним опытом работы и без доказательств способности управлять технической командой на этапе роста — это обуза. Конечно, ваш первый технический сотрудник может когда-нибудь дорасти до этой роли, но вы должны дать ему пространство для роста.
Кроме того, тяжелая компания, состоящая из шести руководителей высшего звена и нескольких дополнительных сотрудников, истощает и капитал, и руководство. Другими словами, шесть руководителей, управляющих четырьмя людьми, — это практически гарантия того, что на самом деле создается или продается очень мало.
Все это сводится к стратегии использования справедливости, а не титулов, для противодействия риску и использования титулов, а не справедливости, для управления ролями.
Чем моложе сотрудник, тем больше акций он должен получить, иногда даже независимо от должности или роли. Все опционы на акции должны быть реализованы со временем, предпочтительно через четыре года. Чем более успешным будет ваш стартап со временем, тем меньше акций вы должны раздавать. Вы не только сможете платить более конкурентоспособную зарплату, но и в более поздние периоды будете меньше рисковать, чем в ранние.
Вознаграждайте риск правом собственности. Оставьте титулы для тех случаев, когда вы собираете деньги или привлекаете крупных клиентов, и используйте эти роли для завоевания доверия. Опять же, технический директор с двухлетним опытом работы и нулевым штатом сотрудников не является авторитетным техническим директором, и его будут воспринимать как пустое место.
Наши менеджеры свяжутся с вами в ближайшее время.