<- Список новостей
Каждый год примерно в это время предприятия и некоммерческие организации заняты подготовкой и представлением своих стратегических и годовых планов на следующий год. Эти планы всегда будут включать SWOT, или анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. При правильном выполнении SWOT может сформировать основу и информировать всю стратегию фирмы — особенно когда речь идет о правильном определении своих возможностей, которые, по принципу «голова, шея, хребет», становятся стратегическими инициативами, затем определяющие тактику. Она лежит в основе всего плана. Но использование своих возможностей начинается в первую очередь с правильного проведения SWOT-анализа.
Хотя происхождение SWOT является предметом споров — некоторые считают, что это продукт исследовательского института Стэнфорда, в то время как другие отдают должное отделу планирования Lockheed, — несомненно, что на протяжении более 60 лет фирмы использовали SWOT для простого и сжатого перечисления положительных и отрицательных факторов, влияющих на их организации — как те, которые находятся в пределах их контроля, так и те, которые находятся за его пределами. SWOT стал настолько повсеместным, что трудно найти какую-либо организацию, которая не использует этот инструмент как часть процесса планирования. Однако символический, почти банальный характер SWOT-анализа во многих фирмах сделал его настолько поверхностным, что он превратился именно в это — простое упражнение с флажками. Соответственно, высшее руководство во многих организациях придает этому мало значения. Завершение SWOT-анализа часто поручается одному или двум младшим сотрудникам для завершения разработки самого бизнес-плана. Хуже того, после завершения он редко пересматривается более широкой командой, и для большинства о нем больше никогда не вспоминают. Это совершенно неправильный подход к SWOT.
Когда лидеры вовлекают всех членов своей команды в ее построение, а затем используют ее в качестве основы для будущих стратегических решений организации и для информирования о них, SWOT может стать невероятно мощным инструментом. Нигде это не будет так верно, как при оценке возможностей. В предыдущих статьях для Inc., я рассматривал роль сильных, слабых сторон и угроз в этом процессе; наконец, мы рассмотрим решающую роль, которую играют возможности. Но прежде чем мы перейдем к этому, давайте обсудим, что на самом деле означает это слово.
Примерами возможностей могут быть: истекающие тарифы; новая технология, которая ускоряет сроки разработки; улучшение макроэкономических тенденций; ослабление узких мест в цепочке поставок / затрат; благоприятные изменения в предпочтениях потребителей, и это лишь некоторые из них. Возможность — это то, что может быть использовано для создания любых или всех экономических последствий, предпочтений клиентов или конкурентных преимуществ, которые, в конце концов, являются целями любой стратегической необходимости. Ни одна организация не располагает неограниченными ресурсами. Итак, цель любого стратегического плана должна заключаться в распределении своих ограниченных ресурсов таким образом, чтобы обеспечить наибольшее количество рычагов воздействия для своих инвесторов, своих сотрудников и / или своих клиентов. Все это начинается с вдумчивой оценки возможностей, открывающихся перед бизнесом, и основывается на них, а затем на тщательных решениях, которые следует использовать.
возможность — это нечто внешнее по отношению к организации; нечто, что может быть использовано для создания стратегических последствий для фирмы. Но согласование определения возможности и даже обеспечение того, чтобы в ходе самого SWOT-анализа команда составила хорошо продуманный список из них, — это еще не конец работы. Помните, что конечной целью SWOT-анализа должно быть тщательное обоснование стратегии. Это невозможно, если SWOT разрабатывается отдельно от стратегии или без предварительного определения стратегических обязанностей для фирмы. И хотя SWOT-анализ можно провести без присутствия всех ключевых членов команды, качество конечного результата будет повышаться и падать непосредственно в зависимости от участия.
Чтобы обеспечить максимальное участие и убедиться, что у вас есть исчерпывающий список возможностей на выбор, соберите свою команду вместе, а затем предложите им провести мозговой штурм как можно большего числа возможностей, соответствующих приведенному выше определению. Попросите их написать возможности, которые они определяют, на заметках размером 3 × 3 м, затем прикрепите их на странице флип-чарта с надписью «О» или «Возможности». В конце мозгового штурма обсудите со своей командой каждую возможность. Допросите каждого из них. Спросите своих сотрудников, какие из них действительно являются возможностями, основываясь на приведенном определении; как ваша команда и возможности могут быть преобразованы в стратегические инициативы? Возможности должны быть гораздо больше, чем просто хорошие события, происходящие за дверями вашего офиса; истинные возможности — это те вещи, которые, будучи использованы, положительно меняют траекторию бизнеса, потому что либо экономика, либо предпочтения потребителя, либо положение фирмы по отношению к конкурентам смещаются вверх. Итак, во-первых, отделите реальные возможности от других приятных вещей, происходящих на рынке. Пока вы этим занимаетесь, убедитесь, что ни одна из этих вещей не является скрытой угрозой — вещами, которые ваши конкуренты могут использовать в ваших интересах. Если есть какие-либо из этих вещей, распределите их соответствующим образом. Теперь вы готовы завершить работу над возможностью.
Вспомните из предыдущего обсуждения сильных и слабых сторон, что было последним шагом, как распределить те факторы, которые положительно повлияют на любой или все из них: экономические последствия; предпочтения клиентов; или конкурентные рычаги. Заявив в какой-то момент о своей стратегической обязанности или стратегической цели, которую вы хотите достичь, и к какому сроку, вы и ваша команда теперь должны выбрать из этого объединенного списка потенциальные варианты стратегии. Вы должны выбрать от 5 до 7 пунктов из общего списка, которые окажут наибольшее влияние на определение того, достигнете ли вы императива / цели, о которой договорились вы и ваша команда. Или, другими словами, определите из списка S / W / O 5-7 наиболее важных вещей, которые вы и ваша команда должны выполнить в предстоящий период, чтобы достичь вашей цели(ей).
Потому что большинство людей могут отслеживать только около 5 вещей одновременно. Исключительные люди могут и 7. Но для большинства людей это ближе к 5. Итак, если вы хотите повысить шансы на успех вашего плана, ограничьте количество инициатив 5-7. Но до этого узнайте, какими возможностями следует воспользоваться, чтобы правильно выполнить SWOT-анализ.
Наши менеджеры свяжутся с вами в ближайшее время.