<- Список новостей
Увольнения охватили технологическую индустрию. В компании Twitter новый владелец Илон Маск сократил половину сотрудников. К увольнениям всегда следует относиться с состраданием, независимо от того, являетесь ли вы гигантским работодателем или стартапом. Основатели и HR-эксперты советуют дать менеджерам сценарий и решить проблемы оставшихся сотрудников. Неправильное решение проблемы массовых увольнений: не лучший вариант.
За последние несколько недель тысячи сотрудников таких компаний, как Twitter, Meta, Stripe и Lyft, потеряли работу. Некоторые компании провели свои увольнения более изящно, чем другие.
Правильно провести увольнение может быть особенно сложно в маленьком, задиристом стартапе без сильного отдела кадров (в отличие от стартапа, который когда-то был стартапом, а теперь стал технологическим гигантом со зрелой командой HR). В конце концов, не только сотрудники чувствуют боль; как основатель или генеральный директор, вы не хотите столкнуться с юридическими осложнениями или испортить репутацию своего бренда.
И все же трудно выработать конкретные рекомендации, потому что эта тема настолько табуирована.
Мы поговорили с руководителями компаний-учредителей и экспертами по управлению персоналом о том, как эффективно и сострадательно отпускать людей, а также о наиболее распространенных подводных камнях, которых следует избегать. Читайте далее их лучшие советы.
Во время увольнений «все определяется потребностями бизнеса», — говорит Элейн Варелас, управляющий партнер компании Keystone Partners, занимающейся управлением карьерой. Она говорит, что руководители должны основывать свою стратегию управления персоналом на стратегическом направлении бизнеса и его финансовом положении. «Должности — это то, что ликвидируется», — сказала она, — а не отдельные люди.
Очень важно определить, как и почему будут ликвидированы должности. В противном случае вы будете уязвимы для субъективности и предвзятости.
Джоэл Гаскойн, соучредитель и генеральный директор платформы управления социальными медиа Buffer, говорит, что вы должны быть в состоянии «защитить подход», когда сотрудники неизбежно расстроятся. Buffer сократил 10 человек, или 11% своего персонала, в 2016 году, когда компания столкнулась с финансовыми проблемами. Гаскойн написал об этом длинный пост в блоге, в котором признал: «Это результат самой большой ошибки, которую я совершил в своей карьере до сих пор».
По словам Вареласа, «результаты работы могут быть настолько неопределенными, что, если они не документированы и не переданы, то это подвергает организацию юридическому риску».
Еще один важный способ убедиться в том, что ваши решения не предвзяты, — это обратиться к внешнему юристу (если у вас нет внутреннего HR-эксперта). Варелас рекомендовал связаться с корпоративным адвокатом по трудовым спорам, чтобы «убедиться, что ваша организация защищена юридически».
Яир Ример, бывший президент отдела по оказанию услуг при переходе на новую работу в компании CareerArc, говорит, что не обязательно обращаться к адвокатам по трудоустройству, хотя это и желательно. «Это и так тревожный момент», — сказал Ример. «Последнее, чего вы хотите, это чтобы это стало дополнительно дорогостоящим моментом».
Сабин Ломак, соучредитель компании Cousins Maine Lobster, говорит, что каждый руководитель компании должен знать трудовое законодательство своего штата. Это особенно важно, если, как в компании Cousins Maine Lobster, у вас есть франчайзи или сотрудники, работающие в разных частях страны (или мира).
Компания Cousins Maine Lobster начала свою деятельность в 2012 году как один фургон с минимальным штатом сотрудников; с тех пор она расширилась до фургонов и ресторанов по всему миру. Ломак не стал рассказывать о конкретных случаях, когда он отпускал сотрудников, но отметил, что основатель компании не может сказать: «О, я не знал».
Но Гаскойн говорит, что ему все еще было трудно решить, сколько и когда сообщать сотрудникам об увольнениях. «Чем больше вы расскажете раньше и чем больше вовлечете людей в этот процесс, тем больше доверия вы получите», — сказал он. С другой стороны, «вы также полностью уничтожите производительность на определенный период времени».
По словам Варелас, распространенная ошибка, которую она видит, заключается в том, что информация об увольнениях не является конфиденциальной до тех пор, пока вы не будете готовы сделать объявление. «Часто тот, кто должен был пострадать, в итоге не попадает под сокращение», — сказала она.
«Если кто-то не справляется со своей ролью, — пишет Тейлор, — не ждите трудных разговоров и перехода людей».
Это более нормально, чем вы думаете: «По своей природе стартап — это временная организация, которая постоянно меняется. Люди, которых вы привлекли в самом начале, могут больше не подходить или не развиваться в соответствии с меняющимся направлением развития компании».
«Если бы мне пришлось делать это снова, — сказал Гаскойн, — я бы, наверное, сам провел как можно больше таких бесед и просто был бы рядом с ними, действительно позволяя людям делиться своими чувствами и задавать мне вопросы». Вместо этого руководство Buffer распределило ответственность между разными менеджерами, которые беседовали с каждым в своей команде индивидуально.
Если для генерального директора логистически невозможно поговорить с каждым сотрудником индивидуально, менеджеры должны пройти обучение тому, что говорить своим командам. По словам Вареласа, именно так поступает компания Keystone, когда работает с компаниями, проводящими увольнения.
«Мы разработаем сценарий, разработанный организацией, о том, что мы собираемся сказать. Вот публичное заявление. Вот письмо генерального директора всей организации о том, что происходит. И вот сценарий, который мы собираемся рассказать человеку, который пострадал».
По словам Римера, он часто видит, как это отходит на второй план. «Последовательное сообщение — это то, что некоторые предприниматели принимают как должное, потому что они двигаются так быстро, они такие умные, они такие сообразительные, что забывают сделать это сообщение единым и разъяснить его остальным членам команды».
Если вы увольняете сотрудника, четко скажите ему, что «сегодня его последний день в компании», — говорит Тейлор.
Варелас говорит, что важно проявлять уважение к сотрудникам, которых вы увольняете. Руководители должны проводить встречи один на один с каждым сотрудником и иметь в свободном доступе информацию о льготах. Никого нельзя «выпроваживать с территории» или «обращаться с ним, как с преступником», — сказала она.
Если ваша команда распределена и вы уведомляете сотрудников об увольнении дистанционно, «используйте свое лучшее суждение», — пишет консультант по управлению персоналом Стив Кадиган в руководстве для платформы Emtrain, посвященной культуре рабочего места. «Как бы вы хотели, чтобы вам сообщили, что ваша должность ликвидируется, если бы вам пришлось услышать это по телефону или видеосвязи?». написал Кэдиган.
Еще один, казалось бы, очевидный совет — не выкладывать свои фотографии с вечеринки в социальные сети позже той же ночью. «Будьте умны в том, как вы себя преподносите», — сказал Ример. «Вы только что отпустили 10 самых трудолюбивых коллег, а вы собираетесь на вечеринку и празднуете».
Ример часто видит, как компании совершают ошибку, «не обсуждая с оставшимися сотрудниками причины увольнения».
Ример добавил: «Если вы эффективно не донесете до сотрудников причины увольнения и то, как это повлияет на организацию, то в итоге вы все равно потеряете эти кадры… Они начнут думать о переходе к конкурентам. Их начнут переманивать. Они начнут терять веру и доверие к вашему руководству».
Тейлор рекомендовал учредителям, проводящим увольнения, провести «вскрытие сотрудника и выяснить, почему он не сработал, а также подумать о том, как более эффективно подбирать людей, которых они нанимают».
Наши менеджеры свяжутся с вами в ближайшее время.